Πίσω στη δεκαετία του ’80, η άλλοτε παραπαίουσα SAS (Scandinavian Airlines – τα χρόνια εκείνα πέραν την φήμης για συνεχείς καθυστερήσεις, η εταιρεία έχανε 17 εκατ. δολάρια το χρόνο), ήταν μια ανάσα πριν την κατάρρευση.
Τότε ο Jan Carlzon (1941-), αντιλήφθηκε ότι το πιο σημαντικό περιουσιακό στοιχείο μίας επιχείρησης δεν είναι τα αεροπλάνα ή τα γραφεία της, αλλά οι ικανοποιημένοι πελάτες της. Για τον ίδιο η επιχείρηση δεν ήταν απλώς μία συλλογή από υλικά περιουσιακά στοιχεία, αλλά κυρίως η ποιότητα της αλληλεπίδρασης του πελάτη με το προσωπικό (π.χ. αεροσυνοδοί, χειριστές αποσκευών, υπαλλήλων στην έκδοση εισιτηρίων).
Δεν είναι τυχαίο, ότι έρευνα του 1981 κατέταξε, όσον αφορά την ακρίβεια στο χρόνο αναχώρησης, την SAS στην 14η θέση ανάμεσα σε 17 εταιρείες, με την εταιρεία να χαρακτηρίζεται ως «αρτηριοσκληρωτική», καθώς οι αποφάσεις παίρνονταν πάντα από τα υψηλότερα κλιμάκια και ποτέ από το προσωπικό πρώτης γραμμής.
Υπολόγισε μάλιστα ότι κάθε χρόνο τα 10 εκατ. των επιβατών της αλληλεπιδρούν κατά μέσο όρο με πέντε υπαλλήλους της εταιρείας, με τη μέση επαφή να διαρκεί 15 δευτερόλεπτα. Αυτά τα 50 εκατ. των επαφών τα ονόμασε «moments of truth» (στιγμές αλήθειας – ο όρος προέρχεται από τις ταυρομαχίες όπου μία λάθος κίνηση του ταυρομάχου θα έχει μοιραία αποτελέσματα) και είναι αυτά που θα κρίνουν σε μεγάλο βαθμό την ευημερία της εταιρείας.
Είναι οι στιγμές, όπως είπε χαρακτηριστικά, «όπου πρέπει να αποδείξουμε στους επιβάτες μας ότι ήμαστε η καλύτερη εναλλακτική που μπορούν να έχουν». Είναι οι κρίσιμες στιγμές κατά τις οποίες ο επιβάτης διαμορφώνει μία εικόνα για την εταιρεία.
Όταν ο Jan Carlzon ανέλαβε το τιμόνι της SAS, το 1981, προχώρησε σε μια σειρά από τομές: δημιούργησε ξεχωριστή καμπίνα Business Class (έθεσε ως στόχο να γίνει η καλύτερη εταιρεία για τους frequent business travelers) και εγκαινίασε ένα επιμορφωτικό πρόγραμμα, με τίτλο ''Putting People First'', το οποίο παραχωρούσε εξουσία (εξουσιοδότηση) στο προσωπικό πρώτης γραμμής - όπως έλεγε: ''Problems are solved on the spot, as soon as they arise. No front-line employee has to wait for a supervisor's permission''.
Τροποποίησε επίσης τις ώρες αναχώρησης των αεροσκαφών ώστε να ταιριάζουν στις ανάγκες των business travelers, ενώ για πρώτη φορά δόθηκε εντολή για την προμήθεια αεροσκαφών που θα είναι «ευχάριστα στον επιβάτη» (Three-P Plane – Passenger-Pleasing Plane). Τα αεροσκάφη αυτά διέθεταν περισσότερο χώρο για τις χειραποσκευές, πλατύτερους διαδρόμους, χαμηλότερο θόρυβο καμπίνας και πόρτες που διευκολύνουν την αποβίβαση.
Διαβάστε ακόμη: Ιδιοφυίες του μάρκετινγκ: Frank Perdue
Ένα μόλις χρόνο μετά, η SAS δεν ήταν μόνο η πιο «ακριβής» αεροπορική εταιρεία στην Ευρώπη, αλλά επέστρεψε και στην κερδοφορία (54 εκατ. το 1982). Και όλα αυτά, χωρίς να προβεί σε απολύσεις ή μειώσεις μισθών και με τα λειτουργικά έξοδα να καταγράφουν αυξητικές τάσεις (ό,τι χρειαζόταν ο business traveler για να αισθάνεται ευχαριστημένος, το είχε – επέστρεψαν ακόμα και οι ελιές στα μαρτίνι).
Αυτό που κατάφερε ο Jan Carlzon ήταν να αλλάξει-αντιστρέψει το οργανόγραμμα της SAS, καθιστώντας την πελατοκεντρική, τοποθετώντας τον πελάτη στην κορυφή. Για πρώτη φορά, τα 20.000 στελέχη βάσης, που είχαν ως αποστολή την άμεση επαφή με τον πελάτη, βρέθηκαν, αποκτώντας διευρυμένες αρμοδιότητες (όπως να καταθέτουν την σημαντική πληροφόρηση που αποκόμιζαν από τη συναναστροφή τους με τους πελάτες), στην κορυφή των προτεραιοτήτων του οργανισμού.
Μάλιστα, σε μια προσπάθεια να ενθαρρυνθεί το ομαδικό πνεύμα και η εστίαση στον πελάτη, οι προτεραιότητες την ώρα εργασίας ορίστηκαν ως εξής: ''If you are not serving a customer, your job is to serve someone who is''.
Πηγή: Από το βιβλίο 100+1 Ιδιοφυίες του Μάρκετινγκ
