Τη δεκαετία του ’80 η British Airways ψυχορραγούσε καθώς παρουσίαζε ζημιές για διαδοχικές χρήσεις. Ηταν χαρακτηριστικός ο τίτλος, το 1983, των Financial Times: "Είναι η ντροπή της Βρετανίας, η πιο ζημιογόνα αεροπορική εταιρεία, με το χειρότερο customer service σε όλο τον ανεπτυγμένο κόσμο".
Όμως, τότε αποφάσισε να αλλάξει ρότα. Το αποτέλεσμα: μέσα σε τρία μόλις χρόνια η ΒΑ ήταν μία από τις πιο κερδοφόρες αεροπορικές εταιρείες παγκοσμίως και είχε την υψηλότερη βαθμολογία στις μετρήσεις για το customer service.
Πού οφειλόταν αυτή η μετάλλαξη;
Για πρώτη φορά ο βρετανικός αερομεταφορέας έβαλε τον πελάτη ψηλά, κοινώς
επένδυσε στο customer service.
Κάποτε τον περιφρονούσε, τώρα όμως θα αγωνιζόταν για να τον
ευχαριστήσει και να ικανοποιήσει τις ανάγκες του.
Για πρώτη φορά έδωσε βήμα στους
δυσαρεστημένους πελάτες (έφτιαξε μάλιστα ειδικό θάλαμο στο αεροδρόμιο του
Λονδίνου όπου οι επιβάτες θα μπορούσαν να βιντεοσκοπηθούν καθώς εξέφραζαν το
παράπονό τους – κατόπιν η εταιρεία μελετούσε τις κασέτες και ερχόταν σε επαφή
μαζί τους). Για πρώτη φορά έδειξε πως ακούει τους πελάτες της και αντιλήφθηκε
ότι τα παράπονα είναι ευπρόσδεκτα, καθώς αν ο δυσαρεστημένος επιβάτης δεν
παραπονεθεί, θα καταλήξει στον ανταγωνιστή.
Την ίδια στιγμή, ανέλαβε
προληπτική δράση προσπαθώντας να προλάβει δυσάρεστες καταστάσεις.
Χαρακτηριστικά, σε μία πτήση με Concord,
που καθηλώθηκε στο έδαφος, αφού πρώτα ζήτησε συγγνώμη, μερίμνησε ώστε, με πτήση
charter, οι 63 επιβάτες
να ταξιδέψουν στον προορισμό τους, ενώ τους αποζημίωσε (περίπου 3.200 δολάρια
ανά επιβάτη). Όπως δήλωσε τότε υψηλόβαθμο στέλεχος της ΒΑ: «Καλύτερα να
ξοδέψουμε χρήματα και να κρατήσουμε τους πελάτες μας ικανοποιημένους,
παρά να γίνουμε αποδέκτες 5-6 παραπόνων».
Τα υψηλόβαθμα στελέχη της πλέον αλληλεπιδρούν όλο και πιο συχνά με επιβάτες, ενώ διενεργούν και forums όπου
ενθαρρύνουν τους συμμετέχοντες να εκφραστούν ελεύθερα και να καταθέσουν τις
απόψεις και τις ιδέες τους.
Αλλαγές όμως προέκυψαν και στο
εσωτερικό μάρκετινγκ, με την εταιρεία να τροποποιεί το σύστημα επιλογής
υποψηφίων (που περιλάμβανε résumé screening, ψυχολογικά τεστ, ομαδικές ασκήσεις,
συνεντεύξεις εις βάθος), την εκπαιδευτική διαδικασία (τόσο για το προσωπικό όσο
και για τα υψηλόβαθμα στελέχη), αλλά και την αξιολόγηση.
Δημιουργήθηκαν μία σειρά από προγράμματα εκπαίδευσης, με τίτλο «Putting People First», που εστίασαν στην εξυπηρέτηση του πελάτη, στην εξουσιοδότηση (οι υπάλληλοι πλέον θα μπορούσαν να χειριστούν από μόνοι τους «δύσκολες» καταστάσεις) και στο service recovery.
Κάθε υπάλληλος θα εκπαιδευόταν κάθε τρία χρόνια, ενώ η εταιρεία δεσμεύτηκε ότι
θα είναι κοντά στους ανθρώπους της όταν προκύψουν προβλήματα. Ένα από
τα κύρια μηνύματα της εκπαίδευσης ήταν το: «The
customer doesn't expect everything will go right all of the time – the big test
is what you do when things go wrong».
Συν τοις άλλοις, εγκαινιάστηκε πρόγραμμα
profit
sharing, με το
προσωπικό να γίνεται αποδέκτης ενός μέρους των ετήσιων εταιρικών κερδών.
