Ο Ralph
Hitz, εκ των πρωτεργατών του τουριστικού μάρκετινγκ, όντας ο πρώτος που
δημιούργησε βάσεις δεδομένων (χάρη σε αυτές και γνωρίζοντας την
προέλευση του κάθε επισκέπτη προμηθευόταν τοπικές εφημερίδες τις οποίες άφηνε
στα δωμάτιά τους) αναγνώρισε από νωρίς την αξία των ικανοποιημένων υπαλλήλων.
Οι απολαβές τους ήταν υψηλότερες από αυτές των ανταγωνιστικών ξενοδοχείων, ενώ
στα γενέθλια των παιδιών τους ελάμβαναν πάντα δώρο. Οι υπάλληλοί του,
επίσης, που εκπαιδεύονταν σε τακτά χρονικά διαστήματα, όταν συμπλήρωναν πέντε
χρόνια προϋπηρεσίας, γίνονταν αυτόματα μέλη ενός κλαμπ όπου, σε περίπτωση
απόλυσης, θα μπορούσαν να προσφύγουν στον γενικό διευθυντή.
Η
αναγνώριση του ρόλου των υπαλλήλων στη διαμόρφωση της ικανοποίησης των
επισκεπτών είχε απασχολήσει και μία άλλη κορυφαία φυσιογνωμία στον τομέα της
φιλοξενίας, τον Ellsworth Statler, ο οποίος ήταν από τους πρώτους που καθιέρωσε
το περιοδικό του προσωπικού και υιοθέτησε την πρακτική του profit sharing
(μέρος των εταιρικών κερδών επιστρέφει στο τέλος της χρονιάς στους υπαλλήλους).
Σε αυτόν, μάλιστα, αποδίδεται η φράση «Ένα ξενοδοχείο έχει ένα μόνο πράγμα να
πουλήσει. Αυτό το ένα πράγμα είναι η εξυπηρέτηση. Αν η εξυπηρέτηση είναι φτωχή, τότε και το ξενοδοχείο είναι φτωχό. Βασικός στόχος των
ξενοδοχείων μας είναι να παρέχουμε στους πελάτες μας την κορυφαία εξυπηρέτηση
στον κόσμο».
Ο δε Willard
Marriott, ιδρυτής της ομώνυμης αλυσίδας, είχε διαγνώσει από νωρίς τη σημασία
της αλληλεπίδρασης μεταξύ υπαλλήλου και πελάτη, γι’ αυτό και συμπεριφερόταν
στους υπαλλήλους του σαν να ήταν μέλη της οικογένειάς του. Ήταν πάντα κοντά
τους. Όταν κάποιος αρρώσταινε, αυτός τον επισκέπτονταν σπίτι. Όταν αντιμετώπιζε πρόβλημα, αυτός ήταν εκεί για να
ακούσει και να βοηθήσει. Συχνά πήγαινε στα εστιατόριά του για να
χαιρετήσει όλους τους υπαλλήλους με το μικρό τους όνομα. Είχε φθάσει σε σημείο
να προσλάβει άτομο με αποκλειστική ευθύνη να διαπιστώσει αν οι υπάλληλοι ήταν
ευχαριστημένοι από την εργασία τους και αν τους συμπεριφέρονταν καλά.
Τώρα
θα μου πείτε γιατί σας τα λέω όλα αυτά. Μία άκρως επίκαιρη ανάρτηση (μια
φωτοτυπία από ένα βιβλίο) μιας πολύ καλής φίλης, για το πώς πρέπει ο εργοδότης
να διαχειριστεί εν καιρώ κρίσης τους «συνεργάτες» (το προσωπικό του), με
προβλημάτισε ιδιαίτερα.
Υπάρχει
μία ιδιαίτερα διαδεδομένη έννοια στο μάρκετινγκ και η οποία δεν είναι άλλη από
το εσωτερικό μάρκετινγκ. Σε αντίθεση με το εξωτερικό μάρκετινγκ (external
marketing), που απευθύνεται στους πελάτες, το εσωτερικό μάρκετινγκ (internal marketing) απευθύνεται στους
υπαλλήλους, προκειμένου να ενδυναμώσει τον προσανατολισμό τους προς την
καλύτερη εξυπηρέτηση του πελάτη (interactive marketing). Κατά πολλούς, μάλιστα,
οι υπάλληλοι θεωρούνται το πέμπτο P (People) του μάρκετινγκ.
Οι
υπάλληλοι αποτελούν στην ουσία μέρος του προϊόντος, αφού αυτοί παρέχουν το
προϊόν στον πελάτη. Μία επιχείρηση προσελκύει, με το μάρκετινγκ, πελάτες, όμως,
το προσωπικό είναι αυτό που μπορεί να τους μετατρέψει σε τακτικούς πελάτες.
Κάθε
επιχείρηση οφείλει να δημιουργήσει μία κουλτούρα προσανατολισμένη στους υπαλλήλους,
να εστιάσει στην επιλογή, εκπαίδευση, επιμόρφωση και επιβράβευση-αναγνώριση του
προσωπικού της. Να το εξουσιοδοτήσει, να διαμοιραστεί πληροφορίες μαζί του
(ώστε να μην το κρατάει στο σκοτάδι), να το σεβαστεί, να το κάνει, βρε αδερφέ,
να αισθανθεί κομμάτι της επιχείρησης, κομμάτι της οικογένειας. Πάνω από όλα όμως
να το στηρίξει όταν οι «συνθήκες στραβώσουν».
Πόσα
από όλα αυτά, όμως, εφαρμόζονται στην πράξη; Ελάχιστα. Δυστυχώς, οι
περισσότερες επιχειρήσεις, εστιάζοντας αυστηρά στην αύξηση των εσόδων και τη
μείωση του κόστους, συχνά δεν αντιλαμβάνονται για ποιο λόγο να δαπανήσουν
κεφάλαια για τους ανθρώπους τους.
Τα
δύσκολα χρόνια της κρίσης πολλές ελληνικές επιχειρήσεις άδραξαν την ευκαιρία
και προχώρησαν σε μειώσεις μισθών, κατάργηση θέσεων εργασίας, περικοπή παροχών
και περιορισμό των προγραμμάτων ανάπτυξης και εκπαίδευσης των υπαλλήλων τους. Μία
από τα ίδια γίνεται και σήμερα, εν μέσω μιας πρωτόγνωρης κρίσης που δημιούργησε
ο κορωνοϊός.
Ελαφρά
τη καρδία, χιλιάδες άνθρωποι απολύονται (συχνά και με sms, για υγειονομικούς,
λέει, λόγους) ή συναινούν σε περικοπές. Οι «άνθρωποί» μας, αυτοί με τους οποίους
πορευτήκαμε όλα αυτά τα χρόνια, τώρα αποτελούν βάρος, το οποίο πρέπει να το
ξεφορτωθούμε άμεσα (αδιαφορώντας πλήρως για το αν θα βουτήξουν, αυτοί και οι
οικογένειές τους, στον βούρκο της φτώχιας).
Πρόκειται
για πρακτικές που αν μη τι άλλο απαξιώνουν τον (συν)άνθρωπο, τον οποίον πετούν
σαν «στυμμένη λεμονόκουπα», και πλήττουν την αξιοπρέπειά του. Ελάχιστες,
δυστυχώς, θα είναι οι επιχειρήσεις που θα διαχειριστούν τους υπαλλήλους τους με
σεβασμό και αξιοπρέπεια. Ελάχιστες θα είναι αυτές που θα υιοθετήσουν ειλικρινή
σχέση επικοινωνίας μαζί τους, τόσο με αυτούς που απομακρύνθηκαν (π.χ. να τους υποσχεθούν
ότι θα τους προσλάβουν ξανά όταν επανέλθουμε σε κανονικούς ρυθμούς) όσο και με
τους παραμείναντες στην επιχείρηση, που υπέστησαν μειώσεις αμοιβών. Ελάχιστες θα
είναι αυτές που θα παρέχουν υποστήριξη ψυχολογική, τεχνική και πρακτική στους
εργαζόμενους που πλέον βρέθηκαν σε φάση αναζήτησης νέας εργασίας, όπως
ελάχιστες θα είναι και αυτές που θα εμψυχώσουν το εναπομείναν προσωπικό,
προκειμένου να ενισχύσουν τη δέσμευση και την αφοσίωσή του στην εταιρεία.
Εν καιρώ
κρίσης, δείχνεις από τι πάστα είσαι φτιαγμένος, τι σόι εργοδότης και αφεντικό
είσαι. Πολλοί εργοδότες, φοβάμαι, ότι δεν είναι ούτε κατά διάνοια Ralph Hitz, Willard
Marriott ή Ellsworth Statler. Ούτε φυσικά Richard Branson, που θα διαθέσει
250 εκατομμύρια από την προσωπική του περιουσία για να σώσει το «εξαιρετικό» (όπως
δήλωσε) προσωπικό του…
Πηγή: αποσπάσματα από το βιβλίο Μάρκετινγκ Υπηρεσιών. Προσανατολισμός στον Τουρισμό
